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2010年6 月30日

NO.19-2(NO.19-1関連その1)「B to C ビジネス」の本質

今回は、「19-1(メインコラム)の関連その1」として、ご紹介するのは、4年前にベストセラーとなった 「ブルー・オーシャン戦略」(W・チャン・キム&レネ・モボルニュ 著) です。

数多い商品戦略関連の本の中で、この書籍は、トップ5に入る秀逸本だと私は思います。

著者は一貫して、「競争のない市場空間を切り開き、競争を無意味なものにする」ことを主張しています。

ブルー・オーシャンの世界。

 “デフレ社会”の今、ますます重みを増しています。  


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 「ブルー・オーシャン戦略」W・チャン・キム&レネ・モボルニュ 著)

レッド・オ-シャン戦略 VS ブル-・オ-シャン戦略

 

レッド・オ-シャン戦略

ブル-・オ-シャン戦略

既存の市場空間で競争する

競争のない市場空間を切り開く

競合他社を打ち負かす

競争を無意味なものにする

既存の需要を引き寄せる

新しい需要を掘り起こす

価格とコストのあいだにトレ-ドオフの関係が生まれる

価格を高めながらコストを押し下げる

※差別化、低コスト、どちらかの戦略を選んで企業活動すべてをそれに合わせる

差別化と低コストをともに追求し、その目的のためにすべての企業活動を推進する

※レッド・オ-シャン戦略では、各企業が同じベストプラクティスに沿って競争している

ため、差別化には多大なコストを要する。

 

 

価値曲線

競争要因(価値要素)を横軸に、縦軸はそのレベルを表し、自社の取組みと他社の取組みを比較するツ-ル。各競争要因(価値要素)の点を結んだ折れ線が、他社の線と異なる場合は、新たな市場を創造できる可能性が高い。

 

 

 

ブル-・オ-シャンを創造する「4つのアクション」 → 新しい価値曲線を描く

Q1)業界常識として製品やサ-ビスに備わっている価値要素の内、取り除くべきものは何か?

Q2)業界標準と比べて思い切り減らすべき価値要素は何か?

Q3)業界標準と比べて大胆に増やすべき価値要素は何か?

Q4)業界でこれまで提供されていない、今後付け加えるべき価値要素は何か?

 

とりわけ重要なのは「取り除く」「付け加える」という2つのアクション、これらを

通して、既存の競争要因(価値要素)の枠組みにとらわれたまま価値を最大化しようとする発想から逃れられる。「取り除く」「付け加える」というプロセスによって、競争要因(価値要素)そのものを刷新して、従来の競争ル-ルを無効にするのである。

 

 

 

優れたブル-・オ-シャン戦略に共通する3つの特徴

  新しい価値曲線を描くために4つのアクションをとり、①メリハリ ②高い独自性 

 ③訴求力のあるキャッチフレ-ズ の3つの特徴を備えた戦略プロフィ-ルを実現する。

 3つの特徴に欠けた戦略は、月並みでパンチが弱く、伝えにくいうえ、高コストである

 

2010年6 月28日

NO.19-1(メインコラム)「B to C ビジネス」の本質

今週のテーマは“「B to C ビジネス」の本質”です。


一般生活者向けの新商品あるいは新サービスの開発、ホントに難しい課題です。

私も事業会社を運営していた頃、新サービスの課題が、頭の片隅から離れることがありませんでした。


 マーケッティング関連の書籍も60冊近く読み漁りました。

いろんなチャレンジをしました。

例えば、

・40万部のダイレクトメールを発送 → 殆ど反応無し。

・全国紙の新聞、雑誌に記事として新サービスを取り上げて貰う → 販売に繋がらない。

・パブリシティを仕掛ける → 資金の都合で中途半端に終わる。

などなど。


結局私は経営のトップとして、株主の付託に充分答えることが出来ませんでしたが、

経験を通して2つのことを学びました。


教訓1: 「ニーズは市場に聞け」「ニーズを喚起せよ」。

耳にタコのフレーズですが、聞く市場とは“誰に”か、喚起するのは“誰の”か、に リアリティがない限り、このフレーズは死語となる。


教訓2: 新商品或いは新サービスの開発のキモは、

① 「自社の社員自身が欲しいと思う商品・サービス」とは?

② 「自社の社員が自分の配偶者や子供、親に使わせたいと思う商品・サービス」とは?

これが何かを、一般生活者である社員自身に問うことで得られる。

なぜなら、“「B to Cビジネス」の本質”は“愛”と“情熱”だからです。

社員自身が欲しいと思う、そして社員自身が届けたいと思う“誰か”の為の商品やサービス。

その思いには“”と“情熱”が宿ります。

そのエネルギーが“社員の心を揺さぶり”、その社員の魂が“顧客の心を揺さぶり”ます。


さて、今日の「まとめ」です。


ベストアンサーを持っているのは、市場としての社員です。

リーダーの皆さん!!「コミュニケーション・スキルの訓練」を継続して下さい!!


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Kimo

 

"「B to Cビジネス」の本質”は社員の“愛”と“情熱”!!

2010年6 月25日

NO.18-3(NO.18-1関連その2)決断力を磨く

今回、(18-1のメインコラム)の関連資料としてご紹介するのは、「1分間 意思決定」(スペンサー・ジョンソン 著)です。


 著者は、決断の要諦を次のように述べています。


常に的確な決断を下すために、「実際的な問い」によって頭を働かせる。「内面的な問い」によって心を尋ねる。


示唆に富んだ1冊だと思います。


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1分間 意思決定」(スペンサー・ジョンソン 著)

 

☑不確かなことに基づいて決断をためらったり、中途半端な決断をしたりしない。常に的確な決断を下すために、「実際的な問い」によって頭を働かせる。「内面的な問い」によって心を尋ねる。「実際的な問い」をして、「内面的な問い」で心のなかをのぞいたあと、もう一度「実際的な問い」をする。それでさらによい決断ができるはずだ。

 

 

☑「実際的な問い」とは、①私は本当に必要なことに応えているだろうか、②選択肢がわかっているか、そして、③その選択肢を考え抜いているだろうか

 

 

①「ただ自分が望んでいることなのか、それとも本当に必要なことなのか?」

本当に成功する人は第一に、必要なことを追求するものだ。たとえば、だれもが素晴らしい家をほしがるが、必要なのは愛に満ちた家庭だ。

 

②まず、気づいていない選択肢がいくつかあるはずだということを知ること。人に聞いたり、必要な情報を集めたりして。人々が事実をどう受けとめているかということも大事だ。

③それぞれの選択肢を「それでどうなるだろう?」「それからどうなる?」「それから次は?」と自問し、よい結論が出るまで考え抜くこと。

 

 

 

☑「内面的な問い」はこうだ、決断を下すとき、①自分に正直になっているか、②直観を信じているか、そして、③自分の価値を信じているか

 

 

①私は誠実ということ、つまり真実を認めることが自分のためになるということが分かってなかった。自尊心のために幻想を捨てられなかった。だから、的確な判断をするためには、真実を認め、自分に正直にならなければならない。

 

直観を働かせて、決断を下すときどう感じているかに注意すれば、過ちを避けることができる。恐れる気持ちで決断を下してはいけない。けっしていい結果にはならない。当を得たという感じがなければ、その決断はダメで、変える必要があるのだ。

 

③自分が何を信じているかによって、決断は変わる。とくに自分の価値を信じているかどうかが大事だ。本当のところ、何を信じているだろう。それを知るには、自分の行動をふりかえってみることだ。本当に自分の価値を信じていたら、もっと違う決断をしていたのではないか?常に的確な決断を下すには、自分の価値を信じなければならない。

 

 

 

☑すべきことは、本当のことに「イエス」を、幻想に「ノー」を言うことだ。これらの二つの問いを検討して頭と心を働かせ、よりよい答を見いだすだろう。


2010年6 月23日

NO.18-2(NO.18-1関連その1)決断力を磨く

今回は、「18-1(メインコラム)の関連その1」として、ご紹介するのは、棋士の 羽生 善治さんの「決断力」です。


羽生名人は、決断の決め手の一つは“直観力”であると述べています。


ぜひご一読下さい。



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「決断力(羽生 善治 著)

☑複雑な局面では、私は、局面を何度も整理し直す。複雑になればなるほど、整理したいという気持ちは、子供のころから自然に身についていたのかもしれない。そして、決断するときはたとえその手が危険であっても、わかりやすい手を選んでいる。簡単に勝てるほうといってもいい。

 

 

 

☑私は、人間の持っている優れた資質の一つは、直感力だと思っている。というのも、これまで公式戦で千局以上の将棋を指してきて、一局の中で、直感によってパッと一目見て「これが一番いいだろう」と閃いた手のほぼ七割は、正しい選択をしている。直感力は、たくさんの対局をし、「いい結果だった」「悪い結果だった」などの経験の積み重ねの中で、「こういうケースの場合はこう対応したほうがいい」という無意識の流れに沿って浮かび上がってくるものだと思っている。

 

 

 

☑全体を判断する目とは、大局観である。一つの場面で、今はどういう状況で、これから先どうしたらいいのか、そういう状況判断ができる力だ。本質を見抜く力といってもいい。その思考の基盤になるのが、勘、つまり直感力だ。直感の元になるのは感性である。ぎりぎりの勝負で力を発揮できる決め手は、この大局観と感性のバランスだ。感性は、どの部分がプラスに働くというのではなく、読書をしたり、音楽を聴いたり、将棋以外の人を会ったり、というさまざまな刺激によって総合的に研ぎ澄まされていくものだと思っている。

 

 

 

決断とリスクはワンセットである。リスクを避けていては、その対戦に勝ったとしてもいい将棋を残すことはできない。次のステップにもならない。それこそ、私にとっては大いなるリスクである。私は積極的にリスクを負うことは未来のリスクを最小限にすると、いつも自分に言い聞かせている。

 

 

 

☑棋士にとっても事前の研究と準備が三、四割を占めるほどに比重が重くなった。「いかに戦うか」は大局観にかかわるが、その具体的な戦略は事前研究が決め手となる。事前にしっかり準備して万全の態勢で対局に臨んでくる人は手強い人だ。

 

 

☑実は、将棋では、勝ったケースのほとんどは相手のミスによる勝ちである。本当のことだ。拾い勝ちという感じなのだ。ミスには面白い法則がある。たとえば、最初に相手がミスをする。そして次に自分がミスをする。ミスとミスで帳消しになると思いがちだが、あとからしたミスのほうが罪が重い。そのときの自分のミスは、相手のミスを足した分も加わって大きくなるのだ。つまりマイナスの度数が高いのだ。



2010年6 月21日

NO.18-1(メインコラム)決断力を磨く

5-1「判断力の磨き方」に続き、今回は「決断力の磨き方」を取り上げます。

私は、多くの能力に接するなかで、「決断力」に関して思うことが2つあります。


1つ目。「判断力と決断力とは別の能力」です。

つまり「判断力に優れた人」必ずしも「決断力に優れた人」にあらず。

 「逆もまたしかり」です。


2つ目。「判断力と決断力、この両方の能力に優れた人はめったにいない」です。


5-1のメインコラムで、私は「判断力」を次のように定義しました。

判断力=「前提」×「事実」×「経験(含む直観)」×「価値観」  


一方、私は、決断力を、

決断力=「判断」×「判断した通りに成らなかった場合、どこまで許容するか」×「信念」 

と定義します。


以下から本題です。 私たちにとって大事なことは、「決断力を如何にして磨くか」です。

その答えは何か? それは「どんどん決断すること」です。

そして、自分が下した決断を、「判断」と「判断した通りに成らなかった場合、どこまで許容するか」と「信念」との3つの要素に分けて、そのビフォー&アフターを記録するのです。

その蓄積がアナタの決断力を磨く糧となります。

私の周りで決断力に優れた人たちは、失敗を肥やしとして「決断力」に磨きをかけていました。


 ここで質問です。

(問い)もしアナタがアメリカの元大統領トルーマン(1884~1972年)の立場だったら、広島・長崎に原爆投下の決断をしたでしょうか?


決断力=「判断」×「判断した通りに成らなかった場合、どこまで許容するか」×「信念」 で確認して下さい。


なお、当時の「判断」として一般的に言われているのは

「原爆投下は、アメリカの損害をこれ以上増やさない策として一番実効が高いと判断する」

「原爆投下は、ソ連との覇権争いでアメリカが圧倒的優位に立てると判断する」

「イギリスとフランスは原爆投下を容認すると判断する」

「原爆投下は、ソ連、イギリス、フランスとの勝戦国外交をアメリカ優位に導くと判断する」 の4つです。


 ■アナタは、4つの判断が想定通りに成らなかった場合、どこまで許容しますか?


 ■アナタの信念は?


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Kimo

 

決断力とは、「判断」×「判断した通りに成らなかった場合、どこまで許容するか」×「信念」!!