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2010年7 月30日

NO.23-3(NO.23-1関連その2)Ⅰ型、Ⅱ型、Ⅲ型

今回、(23-1のメインコラム)の関連資料としてご紹介するのは、「ハイコンセプト」(ダニエル・ピンク著、 大前研一訳)です。


ダニエル・ピンク氏は、ハイコンセプトの時代に求められるのは、 「デザイン」「物語」「全体の調和」「共感」「遊び心」「生きがい」の6つのセンスであると述べて います。


なぜiPadは日本で誕生しなかったのか。 なぜクラウド・コンピューティングが日本で誕生しなかったのか。


その答えが、この「6つのセンス」に隠れているかもしれません。


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「ハイコンセプト」(ダニエル・ピンク著、 大前研一訳)

第一幕は「工業の時代」だ。

第二幕は「情報の時代」、ここで中心的な役割を担うのはナレッジワーカーで「左脳主導思考」に熟達している点が特徴である。そして 豊かさ、アジア、オートメーションという三つの要因が浸透し、強まると、

第三幕「コンセプトの時代」が上がる。中心となる人物は、クリエーターや他人と共感できる人。際立った資質は「右脳主義思考」を身につけている点である。

 

 

☑私はこれを「6つのセンス」と呼んでいるが、仕事上で成功を収められるか、生活に満足を得られるかは、「6つのセンス」に大きく左右されるようになる。「6つのセンス」とは、デザイン物語全体の調和共感遊び心生きがい だ。

 

 

☑今の仕事をこのまま続けていいのか・・・3つのチェックポイント

他の国なら、これをもっと安くやれるだろうか

コンピュータなら、これをもっとうまく、早くやれるだろうか

自分が提供しているものは、この豊かな時代の中でも需要があるだろうか

 

 

☑これから求められる 「6つのセンス(感性)」 を磨くためには

 ① 機能だけでなく「デザイン」

   ◎「気になったデザイン」は忘れずに記録 ◎コーヒー一杯を飲む間、デザインの改良を考える ◎「デザイン専門誌」に触れる ◎モノではなく「経験する」ことにお金を使う ◎「愛着のあるモノ」を点検 ◎美術館で「目の保養」

 

 

 ② 議論よりは「物語」

   ◎「ミニミニ短編小説」を書く ◎「自分史」を語る ◎「One Story」など質のいい短編を読む ◎「ストーリーテリング・フェスティバル」に参加 ◎物語の感性を磨く3冊の本「Story(ロハート・マッキー著)、マンガ学(スコット・マクラウド著)、千の顔を持つ英雄(ジョーゼフ・キャンベル著)

 

 

 ③ 「個別(分析力)」よりも「全体の調和(広域な中からパターンを見抜く力)」

 ◎「雑誌売り場」は勉強の場 ◎「いいたとえ話」は書き留める ◎「インスピレーション・ボード」を持つ ◎「ネガ(空白)のスペース」を探す 

 

 

 ④ 「論理」ではなく「共感」

   ◎自分自身を「共感力測定テスト」でチェック ◎表現研究のエクマソン博士の本」をひらく ◎相手の感情を読み取る練習 ◎「ボランティア」の効用

 

 

 ⑤ 「まじめ」だけでなく「遊び心」

   ◎「笑いクラブ」に参加する ◎マンガの「吹き出し」を考える ◎自分の「ユーモア度」を測る ◎「右脳ゲーム」 ◎遊びの感性を高める「テレビゲーム」  

 

 

 ⑥ 「モノ」よりも「生きがい」

   ◎効果抜群の「ありがとうの訪問」 ◎90歳になった自分」の姿を思い描く ◎自分の「精神性」を測る(「精神超越性スケール」「コア精神体験インデックス」)

 

 

2010年7 月28日

NO.23-2(NO.23-1関連その1)Ⅰ型、Ⅱ型、Ⅲ型

今回、「23-1(メインコラム)の関連その1」としてご紹介するのは、 ロバート・B・ライシュ著作の「ザ・ワーク・オブ・ネーションズ」です。


ロバート・B・ライシュは著書の中で、

「アメリカの職業に関する職業別分類(日本の職業分類は、このアメリカの職業分類を参考に作成されている)は、今日(1990年当時)では、ほとんど役に立たない」と述べ、世界中に大きなインパクトを与えました。


20年経過した現在、ライシュの主張は、ますます現実味をおびています。



 

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            「ザ・ワーク・オブ・ネーションズ」(ロバート・B・ライシュ 著)

☑アメリカの職業に関する公式統計は職業別に分類されており、「主要職種別グループ」と呼ばれている。職種調査は1990年現在でも全てこの分類方法(「専門経営者」、「技術・販売・経営補助」、「サービス職」、「オペレーター、組立工、手作業職」、「運輸・運搬職」)に基づいて行われている。

 

 

 

☑こうした職種分類は、経済全体が大規模の標準化された製品を生産する時代には妥当であったが、今日ではアメリカの中核企業がグローバル・ウェブに深く組み込まれているために、世界における米国の競争力を見るうえでは、ほとんど役に立たない。

 

 

 

 

☑本質的な観点から見て三つの大まかな職種区分が生まれつつある。この三つとは「ルーティン・プロダクション(生産)・サービス」、「インパースン(対人)・サービス」、「シンボリック・アナリスティック(シンボル分析)・サービス」である。こうした区分は、今や米国以外の先進国にも当てはまりつつある。

 

 

 

 

☑「ルーティン・プロダクション・サービス」は、標準的な手順や定められた規則に従ってなされる「定形作業」で(中間ないし下位の管理職による規則的な監督の仕事も含まれる。)最も基本的な徳目は、信頼性、忠誠心、そして対応能力であり、国際的に取引(労働力の海外移転)されるため、外国(外国人)人とも競争しなくてはならない。

 

「法律専門家」でも、遺言状、契約、離婚の書面書きに終始している人、「会計士」でもルーティンな監査に従事している人、30年間も同じ講義を続けている大学教授などはいずれも「ル-ティン・プロダクション・サービス」に属している。

 

 

 

 

☑「インパースン・サービス」は、人間に対して直接的に供給される仕事で、国際的に取引(労働力の海外移転)されない。ここに含まれるのは、小売店員、ウエーターとウエートレス、ホテル従業員、守衛、銀行の窓口係、病人介護や付添い人、老人ホーム介護者、タクシー運転手、秘書、美容師、住宅販売人、診療医師、警備員などで、人から信頼され、素直で、好感を与える振る舞いをしなければならない。

 

 

 

 

☑「シンボリック・アナリスティック・サービス」の仕事の対象は、データ、言語、音声、映像表現などシンボル、つまり形あるものでなく、観念や意味や精神が表現された、一言で言えば符号を扱う職業です。仕事の内容は、問題の発見、課題の解決、戦略の発案・設計・媒介などで、国際的に取引できるため、外国人とも競争しなくてはならない。また、若くして破格の富を手にする者もいる一方、古い知識体系を習得したとしても、知識を有効に創造的に生かす能力がなければ年長者でも所得を失ってしまうことがある。

 

 

2010年7 月26日

NO.23-1(メインコラム)Ⅰ型、Ⅱ型、Ⅲ型

今回は私が、キャリアカウンセラーとして、クライアントにお話していることを取り上げます。

それは、ビジネスパーソンの分類についてです。


私はクライアントに対して、ビジネスパーソンの活躍領域はⅠ型、Ⅱ型、Ⅲ型の3つに分類され始めている、と説明しています。

Ⅰ型、Ⅱ型、Ⅲ型、にはそれぞれ特徴があり、どれを選択するかは個人の価値観や生き方に関わる問題ですから、他人の型と自分の型とを比較することは意味の無いことです。

ただ、どの型に属すかを決める時期は第1次選択時期が35才まで。

第2次選択時期は50才まで。

50才を超えて別の型を目指すのはハードルが高くなっていきます。


次に各型の主な特徴を説明します。


Ⅰ型の特徴は、

・自己の能力を「主にマネージメント(日本的取締役職、部長職、課長職)」に特化 

・自己(雇われる)VS会社(雇う)

・生息領域は、自社及びグループ会社内に特化

(ただし、グローバルなコミュニケーション・スキルが生息領域を拡大)

・生息期間は、概ね35才~55才の20年間



Ⅱ型の特徴は、

・自己の能力を「定型業務の処理」に特化

・自己(雇われる)VS会社(雇う)

・生息領域は、定型業務の仕事があるところなら国内を中心にどこでも可

・生息期間は、概ね20才~65才の45年間

・1人所帯の場合は30万円、夫婦共働きの場合は2人合計で50万円、を月収の目標としたい。  

特にⅡ型夫婦共働きの場合は、“夫婦がシェアできる協力関係・信頼関係が構築されている” ことが望ましい。

 

 

Ⅲ型の特徴は、

・自己の「専門能力・才能を活かす仕事」に特化

・自己(能力を売る)VS会社(能力を買う) ・生息領域は、当該専門分野に対するニーズがあるところなら海外も含めて、どこでも可

・生息期間は、概ね30才~70才の40年間


以上です。


喜劇王のチャーリー・チャップリンは、 「人生に必要なものは?」の問いに対して、「 愛と勇気とサム・マネー」 と答えましたが、 私は「Ⅱ型の共働き」に憧れがあります。


さて、アナタは、どうでしょうか?



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Kimo

 

1次選択時期は35才。第2次選択時期は50才!!

2010年7 月23日

NO.22-3(NO.22-1関連その2)IT投資の本質

今回、(22-1のメインコラム)の関連資料としてご紹介するのは、平野雅章著書の「IT投資で伸びる会社、沈む会社」です。


IT投資効果」を「組織IQレベル」との関係から捉えた意欲的な論文です。


ご自分の会社で、「質問票」を実施して、ポジションを判定してみてください。



 

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IT投資で伸びる会社、沈む会社」(平野 雅章 著)

 

世界に波紋を呼んだ「IT投資」に関する 2つの論文

 HBR誌03年5月号で、ニコラス・カーは、「ITは既にコモディティ化しており、IT投資は競争の必要条件(競争優位をもたらさない)と位置づけ、次のような防衛的な考え方が必要」と主張。 

 

投資額を抑える 

先行しないでフォロワーになる

  機会でなく、脆弱性にフォーカスする(停止やトラブルの回避を旨とする)

 

 

 一方、ブラウン及びヘイゲルは、HBR誌03年7月号で、ニコラス・カーの主張の重要性を認めつつ、「ビジネス慣行(ビジネスプロセスや組織プロセス)の革新を伴わないIT投資は、経済的にも戦略的にも効果は小さい、或いは無い」と主張

 

 

 

 

☑「IT投資効果」と「組織IQ」との関係

まず、「従業員の能力」 と 「組織(組織プロセス)の能力」は別の要素である。

良い企業とは、「従業員の能力」の側面から見ると、皆が生き生きと幸せに仕事をしている企業であり、「組織(組織プロセス)の能力」の側面から見ると、普通の組織構成員が普通に仕事をしながら企業としては好業績を実現する企業である。

 

 

従業員の能力向上

組織(組織プロセス)の能力向上

能力開発、健康管理(心身)、意識管理 倫理教育、キャリアマネージメントなど

コミュニケーションの仕組みの整備、意思決定機構の整備

内部統制の整備など

 

 

 

組織(組織プロセス)の能力は 「組織IQ」 で測る《質問票:次ページ》

外部情報感度  内部知識流通  効果的な意思決定機構  組織フォーカス     

継続的革新

 

 

組織IQを高めて、IT投資の効果 を 得る

 

 

ケース1)【IT投資レベル高、組織IQ高】最高のポジション

IT投資と組織投資のバランスを崩さぬよう、現行のまま投資を継続

 

 

ケース2)【IT投資レベル低、組織IQ高】比較的良いポジション

組織投資のレベルを維持したまま、IT投資を増加させることが合理的

 

 

ケース3)【IT投資レベル低、組織IQ低】危険なポジション

決してIT投資を高めてはいけない。資源をまず組織投資に集中することが合理的

 

 

ケース4)【IT投資レベル高、組織IQ低】最悪のポジション

速やかに組織IQに見合うレベルまでIT投資レベルを下げ、減少で発生した余裕資源を組織IQ

の向上に向ける。

 

 

 

 

《別 紙》 組織IQの原則

前提:組織投資により組織能力を高めるには

①組織を改善して情報処理能力を高める 

②周りの状況を変えて情報処理負荷を減らす 

の いずれか による。

 

 

 

質 問 票

①外部情報感度

「顧客の声」の定量・定性的な分析結果を製品開発につなげている

事例がある (はい・いいえ)

財務指標や販売状況について、競合他社や類似する業界の企業と比較して、

差異の原因を分析している (はい・いいえ)

技術動向・法規制の動向など自社に影響を与える外部環境について、

常に分析する仕組みがある (はい・いいえ)

他企業や大学など外部機関との共同事業・共同研究が推奨され、実際の事業につながった成果の事例がある (はい・いいえ)

新製品を開発するときには、社内の各部門や取引先からの意見を反映させる仕組みがあり、使われた事例がある (はい・いいえ)

 

 

②内部知識流通

 

全社業績・自部門の業績についての主要情報は、リアルタイムで社内(部門内)に公開されている (はい・いいえ)

他部門や他チームで働く人同士のコニュニケーションを活性化させる

仕組みがある (はい・いいえ)

管理職の人事評価項目として「コニュニケーション能力」が

一番重要である (はい・いいえ)

「売り込みの成功事例」「失敗・クレーム事例」などの知識を共有化する

仕組みがあり、活用されている (はい・いいえ)

主要サプライヤーには、品質などの業績情報が定期的に

フィードバックされている  (はい・いいえ)

 

 

 

③効果的な意思決定機構

 

店舗や工場など第一線の現場における日常的な意思決定については、現場の判断が優先する (はい・いいえ)

期中に部門予算の10%程度に当たる金額の変更が必要になったとき、その判断は部門長ができる(上長へは報告のみ) (はい・いいえ)

不良品の報告があったときには、

役員以上が直ちに対応の意思決定をする (はい・いいえ)

第一線の営業担当者が顧客から価格・納期などについて例外的な要求を受けたときの判断の基準が明確で、定期的に見直されている (はい・いいえ)

主要な原材料について、有利な条件を提示する新規取引先が現れたときに、サプライヤーを切り替えるかどうかの決定は一ヶ月以内にされる (はい・いいえ)

 

 

④組織フォーカス

 

第一線の社員やパートナー企業は、全社や部門の戦略優先順位を理解している

                     (はい・いいえ・どちらともいえない)

自社のコア・コンピタンスが明確で、社内に周知されている

                     (はい・いいえ・どちらともいえない)

競合他社と比較したときに、売上高当たりの製品(サービス)群が少ない

                     (はい・いいえ・どちらともいえない)

競合他社と比較したときに、売上高当たりのサプライヤー数が少ない

                     (はい・いいえ・どちらともいえない)

三つ以上のプロジェクトを同時に担当しているプロジェクトリーダーはいない

                     (はい・いいえ・どちらともいえない)

 

 

 

⑤継続的改革

 

社内に新しいものを生みだそうという風土がある

                     (はい・いいえ・どちらともいえない)

□ 新しいアイデアを評価する基準が明確になっている

                      (はい・いいえ・どちらともいえない)

創造的活動をするための特別の時間枠が用意されている

                     (はい・いいえ)

主要サプライヤーの技術開発ロードマップを組織として把握している

                     (はい・いいえ)

□ 各プロジェクトの終了後、当初目的と実績との差異を評価し、原因を検討する制度がある                (はい・いいえ)

 

2010年7 月21日

NO.22-2(NO.22-1関連その1)IT投資の本質

今回は、「22-1(メインコラム)の関連その1」として、ご紹介するのは、2009年2月初版発行の「クラウドの衝撃」(城田 真琴 著)です。


2007年に開催された「エンタープライズ・クラウド・サミット」(米国ラスベガスで開催)において、クラウドが本格的に提唱されてから、2年近く経過した時点で発行された書籍です。


2009年2月当時の私にとって、この書籍との出会いは衝撃でした。 ぜひご一読ください。


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「クラウドの衝撃」(城田 真琴 著)

 

☑「世界にコンピュータは5つあれば足りる1つはグーグル、2つ目はマイクロソフト、そして、ヤフー、アマゾン、イーベイ、セールスフォース・ドットコムだ」(サンマイクロCTOグレッグ・パパドポラス氏)。Web2・0の提唱者ティム・オラリー氏も、「今まさに始まりつつある3つの大きな変化」として「Web2・0の企業への浸透」、「クラウド・コンピューティングの普及」、「モバイルによるWeb2・0」を挙げている。

 

 

 

☑「クラウド・コンピューティング」とは、拡張性に優れ、抽象化された巨大なITリソースを、インターネットを通じてサービスとして提供(利用)するというコンピュータの形態である。サービスとして利用するという考え方のもとでは、従来のようにハードウェアやソフトウェア・ライセンスを「購入して所有する」という考え方とは無縁になる

 

3つの形態に分かれるクラウド・コンピューティング】

 

 

(1)  HaaS:サーバのCPU能力やストレージなどハードウェアをインターネット経由で     提供するサービス

(2)  PaaS:アプリケーションを稼動させるプラットフォーム機能をインターネットで提供するサービス

(3)  SaaS:アプリケーション・ソフトウェアの機能をインターネット上で提供するサービス

 

 

 

 

☑自社開発 か クラウド・コンピューティングの利用か。

ここで参考にしたいのは、米産業界に定着している「キャズム」理論の提唱者であるジェフリー・A・ムーア氏の「コア/コンテクスト理論」である。ムーア氏は自身の著作の中で、「コア業務への資源集中こそが企業の競争優位性を高める方法であり、それ以外の業務(コンテクスト業務)はすべてアウトソースすべきである」と主張している。また、「ミッション・クリティカル/非ミッション・クリティカル」という分析で「確実に機能しない場合、企業に及ぼすような深刻なリスク要因になりうるか否か」を区分している。

 

 

 

クラウド・コンピューティング・サービスの領域

コ ア

コンテクスト

 (高)

  ↑

リスク

 ↑

(低)

ミッション

・クリティカル

    自社開発

    SaaS

非ミッション

・クリティカル

PaaS

HaaS

    SaaS

                  (高)← 差別化 ← (低)