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2010年9 月29日

NO.32-2(NO.32-1関連その1)後悔していることは何ですか?

今回「32-1(メインコラム)の関連その1」として、ご紹介するのは、「人生の5つの秘密」(ジョン・イッツォ著)です。

 

氏は高齢者へのインタビューを通して次のように述べている。

多くの人たちが、

「もっと人間関係を優先すればよかった。こわれたままの人間関係がある。ついに言えなかった言葉がある。大切な人に愛情をもって接すればよかった」と後悔していた。と。

 

 胸に突き刺さります。

 

 

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               「人生の5つの秘密」(ジョン・イッツォ著)

 

 

 

☑インタビューに応じてくれた235人の賢者の高齢者の年齢は59歳から105歳に及ぶ。そして我々は質問をぶつけた。「死ぬまでに発見しなければならないことは、何でしょう?」「晩年を迎えたいま、人生について次の世代の人たちに教えなくてはならないことは、何でしょう?」。調査を終える頃には、5つの共通点(秘密)が浮びあがってきた。

 

第一の秘密自分の心に忠実であれ

70歳の医師ロンは、こんなふうに表現した。「とにかく、自分の心に従うことだ。それを否定したら、すべてを否定することになる。もちろん間違いを犯すことも失敗することもあるだろう。それでも目指す方向を見失わずに進んでいけば、目標にどんどん近づいていける。自分はこうなるためにこの世に生まれてきたんだと思えるようになるさ」

 

第二の秘密思い残すことのないように生きよ

コンサルタントとして成功をおさめた76歳のポールは「多くの高齢者が晩年になってから最も後悔するのは、何かをしなかったこと、そしてチャンスを活かさなかったことだ。人間というものは、自分がしたことではなく、しなかったこと、危険を冒さなかったことを後悔するのだよ」と助言してくれた。

 

第三の秘密愛になれ

あなたにとって最大の幸福はなんですかと尋ねたところ、皆さんが最初にあげるのは、配偶者、子供、両親、友人だった。また後悔について尋ねたところ、やはり人間関係だった。多くの人が、もっと人間関係を優先すればよかった、こわれたままの人間関係がある、ついに言えなかった言葉がある、大切な人に愛情をもって接すればよかったと後悔していた。

 

第四の秘密いまを生きよ

画家のジョン(93歳)は教えてくれた「若い頃は、いまを生きよと言われても、意味がわからないものだ。いまはわかる。それは何歳の人間にもあてはまる真実なのだよ。あと何度、それを見られるかわからんのだから、その瞬間をいとおしむことが大切だ。それがきみにとって最後のものであるかのように、感謝しなければならんのだ」

 

第五の秘密得るより与えよ

理容師のケン(63歳)は言う「小さな町の理容師なら、誰のこともよく知っている。葬儀には10分で終わるのもあれば、10時間かかるのもある。多くの人の気持ちにいいかたちで触れた人がなくなったのであれば、故人のそばに留まり、生前を偲びたいと思う者も多くなる。自分のことばかり考えていた人が亡くなっても、そうはいかない」

 

 

2010年9 月27日

NO.32-1(メインコラム)後悔していることは何ですか?

今回のテーマは 「後悔していることは何ですか?」 です。

「後悔していることは何ですか?」。

この問いは、メルマガ「活力のタネ」の企画「人生の先輩に聞く」で、人生の先輩(70歳代、80歳代)にお聴きする「5つの問い」の内の1つです。

 

ちなみに「5つの問い」とは、次の通りです。

問1) 幸福をもたらした一番の要因は何ですか?

問2) 後悔していることは何ですか?

問3) ほんとうに大切なモノって何ですか?

問4) 人生の転機になったことは何ですか?

問5) もし今、アナタの目の前に40歳代のアナタがいたら、何をアドバイスしますか?

 

それでは、(問2)「後悔していることは何ですか?」に対する「人生の先輩たち」の回答をいくつか紹介します。

77歳(男性)「親が死んでから気がついた。両親への報恩が未達成であった」

85歳(女性)「私は、子どもを心豊かに育ててこなかった」

82歳(女性)「私は、主人に対して“男を立てる”ことをせず、家庭の中に針のムシロのような空気を作ってきた」

84歳(女性)「もっともっと若いときに勉強しておけばよかった」

76歳(女性)「子どもが小学生のとき、理由を聞かず、いきなり激しく叱ったこと」

83歳(女性・故人)「癌治療はシンドイ。やりすぎた。もう少し自分の体をいたわってもよかった」

82歳(男性)「後悔していることはありません」などなど。

 

どうでしょうか?

 

私は多くの人生の先輩たちのお話しを聴き続けるうちに、あることに気付きました。

自分の健康。父親。母親。息子。娘。そして配偶者・・・・・・。

そう “70歳、80歳になって思う後悔のタネ”は、結局「自分の一番近くにあった」ということです。

まるでメーテルリンクの「青い鳥」のように。

 

さて、想像してみてください。

 

アナタが80歳になったときのことを。

 

“自分の一番近くにある何”に後悔を残していると思いますか?

 

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Kimo      「後悔のタネ」は「青い鳥」!!

2010年9 月24日

NO.31-3(NO.31-1関連その2)”経営”って要するに何?

今回(31-1のメインコラム)の関連資料としてご紹介するのは「ランチェスター経営戦略」(坂上 仁志 著)です。

 

ランチェスターの経営戦略の大命題は、「中小企業が大企業に対していかに戦いを挑むか」です。

 

氏独自の経営理論は、現在も世界中の会社、軍部で活用されています。

 

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            「ランチェスター経営戦略」(坂上 仁志 著)

 

ランチェスター第一法則は、戦闘力=武器効率(質)×兵力数(量)

①     局地戦:狭いところ、敵の兵力数が見えるような場合

②     接近戦:近くで戦う場合

③     一騎打ち:1対1でしか対戦できないような武器を持った戦闘の場合

に適用される。この法則に適するのが弱者の基本戦略です。

 

 

ランチェスター第二法則は、戦闘力=武器効率(質)×兵力数(量)の二乗

①     広域戦:敵が視界に入らないような広い場所での場合

②     遠隔戦:遠くで戦う場合

③     確率戦:1人が複数を攻撃できる武器を使った場合

に適用される。強者の戦略の展開上、非常に重要になります。

 

⇒ランチェスターの法則からいえること

①     数の多い方が常に有利、数の少ない方は常に不利、勝負は力関係で決まる。

②     数が少ない方は、第一法則に従った戦い方をすること。

③     数が多い方は、第二法則に従った戦い方をすること。

 

 

☑ランチェスター戦略では、強者と弱者を次のように定義する。

強者とは、競合局面において勝っている市場占拠率1位の企業

弱者とは、競合局面において負けている市場占拠率1位以外の全ての企業

つまり、競合局面における市場占拠率がポイントとなります。

競合局面とは

①地域、②顧客、③商品、④流通、です。

 

弱者は企業規模を大きくすることを考えるより①どこの②誰に③何を④どうという競合局面の中で優先順位を決め、まず勝てる見込みのある領域、やりやすい領域で、勝てる見込みができるまで対象を細分化し、シェア1位を目指すべきなのです。

⇒地域なら、人口5万人の町のスポーツ用品でシェア1位

⇒顧客なら、ある企業のある商品(例:文房具)購入金額のシェア1位

⇒商品なら、ビール(発泡酒、ワイン)では1位

⇒流通なら、ある販売チャネル(卸・代理店)でのシェア1位

 

 

☑ランチェスター戦略モデル式から導き出される市場占拠率

①73.9%(上限目標値):独占的・ここまでとれれば敵はなし・圧倒的NO1・絶対安全

⇒4人のうち3人に買ってもらうこと

 

②41.7%(安定目標値):ほぼ1人勝ちの状態・首位独走の目標値

⇒10人のうち4人に買ってもらうこと

 

③26.1%(下限の最低条件):強者の最低条件

⇒4人のうち1人に買ってもらうこと 

 

 

【市場占拠率】

①73.9%

独占的となり、その地位は絶対的に安全となる。ただし、1社独占は必ずしも安全とはいえない。

②41.7%

地位が圧倒的に有利となり立場が安定する41.7%は首位独走の条件として多くの企業の目標値

③26.1%

トップの地位に立つことができる強者の最低条件。安定不安定の境目。これを下回ると1位であっても安定しない。

④19.3%

ドングリの背比べ状態の中で上位グループに入れる。弱者の中の強者。

③26.1×①73.9

⑤10.9%

市場全体に影響を与えるようになり、シェア争いに本格参入。

③26.1×②41.7

⑥6.8%

競合者に存在を認められるが市場への影響力はない。これ未満を撤退の基準として使われる場合もある。③26.1×③26.1

⑦2.8%

存在価値はないに等しいが、進出の足がかりとなりうる。

③26.1×③26.1×②41.7

2010年9 月22日

NO.31-2(NO.31-1関連その1)”経営”って要するに何?

今回「31-1(メインコラム)の関連その1」として、ご紹介するのは、ヘンリー・ミンツバーグの世界的名著「H.ミンツバーグ経営論」です。

 

氏は、マイケル・ポーターなど理論派経営学者達とは対極的で、実践に重きを置く経営学者で、経営を語るときには外せない人物です。

 

ミンツバーグの経営理論。ぜひご一読ください。

 

 

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           「H.ミンツバーグ経営論」(ヘンリー・ミンツバーグ 著) 

 

 ☑いままで経営研究者たちは、理論的な分析という明るさのなかに経営のカギを探し求めてきたが、ひょっとしたらそれは直感という暗黒のなかに沈んでいたのではないだろうか。

それによって、計画と経営の間のギャップをどう説明するのかに対する答えが出る。

☑すなわち、計画と分析についての新しい手法が次々に出現したにもかかわらず、方針決定のレベルにおいてはほとんど成功を収めなかったことの理由をこれにより説明できる。PPBS、戦略的計画、経営情報システム、企業経営モデルなどは、最初は熱狂的に迎えられたが、数年後には会社の裏口からそっと始末されてしまっている。

 

☑それは、経営という行為の重要な部分が、それを実行するマネジャーにとって、計り知れぬほど複雑であり、奇怪だということである。マネジャーは最もあいまいな情報に基づいて、しかも説明不可能な思考過程に頼って行動しなければならない。

この過程は秩序だっているとか、連鎖的というより、相関的であり全体論的である。

また知的であるというより直感的である。

 

☑リーダーであるということは、マネジャーと従業員との関係の表現である。しかし、皮肉なことに多くの研究にもかかわらず、リーダーシップの本質は何か、なぜある人は指導力を持ち、ある人は他人に従うのか という点について、ほとんど何も分かっていない。リーダーシップとは、依然として神秘的なものとして残されている。「カリスマ」といった何にでも使える言葉が出てくるのは、我々の無知を示すものである。

 

☑もし組織が系統的な計画策定ルートを採用すれば、出てくるものはたぶん「幹線」戦略とでも呼ぶべきものであろう。たとえば、他の組織が確立した戦略をコピーしたものなどである。自動車産業を例に取ると、GMの戦略を使うことである。これはフォードやクライスラーが繰り返し行ってきた。

☑そうではなく、もし組織が1950年代のフォルクスワーゲンのように創造的で統合的な戦略、いわば「ゲシュタルト」戦略を望むならば、その戦略のコンセプト策定を主として1人の人間に任せて、組織が環境に対してどう反応するかという「ビジョン」を形成させるとよいと思う。創造的で統合された戦略は、おそらく単一の頭脳の単一の右脳の産物である。

 

☑経営プロセスのなかで、複雑きわまりない環境に対応するための創造的で統合的な戦略の策定ほど、全体論的、相関的、ゲシュタルト的思考を必要とされる分野はない。このような全体的な視野は別の知識形態の領域に属することであって、個々の部分を調べるのと同じ方法では達成し得ない。それは個々の観察の線形的な集計からは決して出てこない。

2010年9 月20日

NO.31-1(メインコラム)”経営”って要するに何?

今回のテーマは「“経営”って要するに何?」です。

 

私は、よくお伺いします。

「経営って要するに、なんなんですか?」って。

そうすると人それぞれ、さまざまな答えが返ってきます。

例えば

経営について1時間語る人もいます。

「そんなこと、改めて聞かれても・・・」と、答えに詰まる人もいます。

ドラッガー曰く・・・と著名人の諸説を披見する人もいます。

 

ちなみに広辞苑(第六版)で“経営”を引いてみると、

■経営とは、『継続的・計画的に事業を遂行すること。特に、会社・商業など経済的活動を運営すること。また、そのための組織。』

 と出ています。

広辞苑は52文字で説明していますが、分かったような分からないような・・・・・・。

 

ではアナタなら経営をどう定義するか。

ここで“エクササイズ”してみませんか?

 

まず初めに、 次の台詞を頭に入れてください。

よく言われる金言です。『“分かりやすく短い言葉”で説明できないとしたら、それは消化不良だからです』

では、その金言に従い、可能な限り分かりやすく短い言葉で“経営”を定義してみてください。

 

■経営とは、・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・。

 

 

 私は回り道をして、次の定義に辿りつきました。

■経営とは、『経営=何事×人事』 以上、8文字です。

やっぱり分かりにくいので、コメントを補足します(笑)。

 

■経営とは①と②の掛け算。

①は「常に変化する何事(なにごと)を決める仕事」。

②は「常に変化する人事(ひとごと)を支援する仕事」 以上。

 

私のキモは、「決める」と「支援する」の2つの動詞です。

 

対象は「常に変化する」ので本当に “やっかい” です。

 

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 Kimo              

  経営って要するに、何事×人事!!