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2011年4 月29日

NO.61-3(NO.61-1関連その2)「タイプAの人」「タイプBの人」

今回(61-1のメインコラム)の関連資料としてご紹介するのは、「なぜ、がん になるのか? その予防学 教えます」(津金 昌一郎 著)です。

 

国立がん研究センター 予防研究部長の津金氏が科学的根拠に基づいた病気になりにくい生活習慣を紹介しています。

 

タイプAの人、タイプBの人 どちらも必見の書です。

 

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                     「なぜ、がん になるのか? その予防学 教えます」(津金 昌一郎 著)

 

☑実際の人々の生活を調査して、どういう生活習慣の人が病気になりやすいのか、あるいはなりにくいのかを、長い年月をかけて追跡調査する。このような特定集団を調査する方法を、専門用語でコホート研究という。

我々のコホート研究は、1990年から1994年にかけて、日本の11地域に住む当時40歳から69歳であった約10万人の人々の生活習慣を調査した。

10年以上経過した現在、約1万人が亡くなり、約1万人ががんにかかり、約3000人の人が脳卒中、約700人が心筋梗塞を発症した。そして、このようなデータを分析すると、どういう生活習慣だと、どういう病気になりやすかったのかが浮き彫りにされてくる。

本書においては、このような科学的根拠に基づいて、病気になりにくい生活習慣というものを紹介したいと思っている。

 

■現状において日本人に推奨できる科学的根拠に基づいたがん予防法

 

禁 煙

たばこを吸っている人は禁煙する。吸わない人は他人のたばこの煙をできるだけ避ける。

 

飲 酒

飲む場合は1日あたりアルコール量換算約23gまで(日本酒なら1合、ビールなら大瓶1本、焼酎や泡盛なら1合の2/3、ウィスキーやブランデーなら1杯、ワインならボトル1/3程度)。飲まない人、飲めない人は無理に飲まない。

 

食 事

・食塩は1日あたり男性10g、女性8g未満。とくに高塩分食品(たとえば塩辛、練りうになど)は週に1回に抑える。

・野菜・果物を1日400g(たとえば野菜を小鉢で5皿、果物1皿くらい)はとる。

・ハム・ソーセージ・ベーコンなどの加工肉、牛・豚・羊などの赤肉の摂取は控えめにする。

・飲食物を熱い状態でとらない。

 

身体活動

たとえば、ほとんど座って仕事をしている人なら、ほぼ毎日合計60分程度の歩行などの適度な身体活動に加えて、週に1回程度は活発な運動(60分程度の早歩きや、30分程度のランニングなど)を加える。

 

体 形

中高年期男性のBMIで21~27、中高年期女性では19~25の範囲内になるように体重を管理する。

 

感 染

地域の保健所や医療機関で、一度は肝炎ウイルスの検査を受ける。

2011年4 月27日

NO.61-2(NO.61-1関連その1)「タイプAの人」「タイプBの人」

今回「61-1(メインコラム)の関連その1」として、ご紹介するのは「その科学が成功を決める」(リチャード・ワイズマン 著)です。

 

著者は、体を蝕むストレスの対処法を、

どんなできごとにもいい点を見つけること、そして四つ足の友だちの力を借りることだ。』と述べています。

 

「タイプAの人」。試してみる価値ありそうです。

 

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              「その科学が成功を決める」(リチャード・ワイズマン 著)

 

☑心理学者のR・V・ボーヴェンとT・ギロビィチは、お金は品物に使うほうがいいのか、経験に使うほうがいいのかを調べた。しあわせを買いたいという方へ、あなたの貴重なお金を、体験に使いなさい。食事にいく。コンサート、映画、芝居へいく。休暇旅行へ出かける。ダンスを習う。ほかの人と一緒にできたり、あとでほかの人に話して聞かせたりできることであれば、なんでもいい。

 

☑お金は誰のために使えば、しあわせになれるか。そう訊ねられると大多数の人は「自分のため」と答えるだろう。科学はそれをまちがいだと教えている。ほかの人のために使う数ドルは、最高に効果のある投資と言えるかもしれない。そして現金を使うゆとりがまったくない場合は、お金の要らない親切な行為を一日に五つ実行すれば、幸福感が倍増する。

 

☑採用の決め手は適性か、それとも経験か。じつはどちらでもなかった。だいじなのはただ一つ、応募者の好感度だった。感じのいい印象をあたえた応募者は合格の割合が高かった。その方法とは、仕事とは無関係だが、自分と面接官がたがいに興味を持てる話題で盛り上がる。笑顔を浮べ、相手と目をあわせる。会社をほめる。

また、弱点を最初に披露する行為は、公明正大な証拠と受け取られる。プラス面にかんしては、正直さより謙虚さのほうがだいじなようだ。自分の強みは後半まで伏せておいたほうが、相手に自然に受け取られる。

 

☑数年前、私はやる気を高める心理にかんして大規模な調査をおこなった。対象は、目標達成や夢の実現を目ざす世界中の人たち五千人以上。目標を達成し夢を実現しようと思ったら、成功の鍵となる方法は四つ。正しい計画を立てる。友人や家族に目標について話す。達成したときのプラス面だけを考える。一ステップ進むごとに自分にごほうびを出す。

 

☑創造力を生み出す方法として、自己啓発書ではリラクゼーションの効果が強調されることが多い。リラックスして頭の中をからにし、なにも考えないほうがいいと説かれている。だがオランダの研究によれば、数分間意識的思考をなにかに集中させ、無意識が生みだす独創的思考の発露をさまたげないこと。必要なのは、頭の中にいる声の大きな男を忙しくさせ、無口な男に発言のチャンスをあたえることなのだ。

 

☑サンドバックを叩き叫び声を上げても、ストレスや欲求不満を解消する役には立たない。では、どんなことをすればいいのだろう。怒りを抑制するセラピーに通う、あるいは何時間も瞑想する。それが答えだろうか。じつは、非常に簡単にできる解決法がある。こつはどんなできごとにもいい点を見つけること、そして四つ足の友だちの力を借りることだ。

2011年4 月25日

NO.61-1(メインコラム)「タイプAの人」「タイプBの人」

今週のテーマは「タイプAの人」「タイプBの人」です。

フリードマンとローゼンマンの二人の医師が、狭心症や心筋梗塞などの心臓疾患になりやすい性格傾向を明らかにし、それをタイプAの行動パターンと命名しました。

タイプAとは、競争的、野心的、精力的、何事に対しても挑戦的で出世欲が強く、攻撃的で敵意を抱きやすいという性格です。 

一方、タイプBは、タイプAとは反対の性格傾向を持つ人です。あくせくせずにマイペースで、リラックスしており、非攻撃的などの性格傾向を持つ人です。 

タイプAの人は、循環器系疾患に罹患する確率がタイプBの人の2倍であることが報告されています。                          

 

さて今回、このタイプA、タイプBを、三菱王国の基礎を築いた岩崎家の4人を題材にして考察してみようと思います。

4人の人物像は、旧岩崎邸庭園で、私に説明して下さったボランティアガイドさん(80歳近くの女性でした)のお話を再現します。

 

『本日はようこそ旧岩崎邸庭園にお越しいただきました。これから簡単に岩崎4代について説明させていただきます。

まず創業者、初代は皆さんもよくご存知の岩崎弥太郎(やたろう)です。

彼が三菱の前身 九十九(つくも)商会を立上げ海運業をスタートさせたのは彼が35歳の時でした。政商としての才覚を遺憾なく発揮し海運事業は急拡大いたしました。

しかし “出る杭は打たれる”の例えのとおり、明治14年の政変で、大隈重信の資金源と見なされた弥太郎は 大隈の政敵達によって作られた共同運輸会社との熾烈な戦いに巻き込まれます。

その心労もあり彼は胃癌により志半ばで50年の短い人生を閉じました。彼が海運事業に携わったのは僅か15年でした。                         

 

その弥太郎の遺志を継いだ2代目は実弟弥之助(やのすけ)です。

創業期から兄を支え、三菱多角化の基礎を築いた人物でしたがその彼も長年の心労が重なったためか、病に倒れ58才の若さであっけなくこの世を去ります。

 

そして弥之助のあとを継いだ3代目は創業者 弥太郎の長男の久弥(ひさや)です。

3代目久弥は、優秀な番頭達に三菱の経営を任せ、自らは小岩井牧場の運営のため、一年の半分を小岩井で過ごしていたと言われております。ちなみにこの岩崎邸を建設したのは三代目の久弥です。そして彼は42歳で弥之助の長男小弥太(こやた)に社長の座を禅譲します。                    

 

岩崎家最後となる4代目小弥太(こやた)は、三菱発展のため猛進しますが、終戦時、既に病の床にあり、GHQの圧力による財閥解体に最後まで抵抗したものの敵わず、それに落胆したのか67歳で久弥らに看取られてこの世を去りました。

さて、3代目久弥ですが、彼は戦後GHQにより公職を追放され、財産の大半を没収されましたが千葉県成田に隠居し91歳の長寿を静かにまっとうしました。 』 

と以上がボランティアガイドさんのお話です。 

 

どうでしょうか、この4人のタイプ。 

近代経済史の学者からの反論を覚悟で申し上げるなら(苦笑)。 

創業期の弥太郎と弥之助とが「タイプA」だったこと、会社という組織づくりが求められた時代に登場した3代目久弥が「タイプB」だったこと、この“組合せの妙”が三菱発展の大きな原動力になったと人事屋の私は考えます。

ちなみに私自身は、すっかり「タイプBの人」です。皆さんはどうですか?

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Kimo 事業の創業期は「タイプAの人」が必要!?

2011年4 月22日

NO.60-3(NO.60-1関連その2)リーダーシップの本質

今回(60-1のメインコラム)の関連資料としてご紹介するのは、ジャック・ウエルチの「ジャック・ウエルチの 私なら、こうする!」です。

 

ジャック・ウエルチは読者に問い掛けます「リーダーは先天的か、それとも後天的か」と。

 

氏の経験に裏打ちされた示唆に富むリーダーシップ論、ご一読ください。

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                         「ジャック・ウエルチの 私なら、こうする!」(J・ウエルチ 著)

 

リーダーは先天的か、それとも後天的か

経験によれば、リーダーシップの最初の基本特質はポジティブなエネルギーだ。第二はエナジャイズ、まわりの人にエネルギーを吹きこむ能力。第三はエッジ、つまり決断力だ。第四は実行能力だ。最後の第五はパッション、情熱だ。

もうおわかりかもしれないが、ポジティブなエネルギー、そして周囲の人にエネルギーを吹きこむ能力は、基本的にはパーソナリティの問題だ。同様に情熱も天性のものだと思う。だが、決断力と実行能力は別物だ。なぜなら決断力も実行能力もかなりの部分、自信によってもたらされるからだ。

 

初めてリーダーになった人へ

リーダーになるということは、すべてが変化するということだ。リーダーになるまえ、成功とは、自分自身を成長させることだった。あなたが達成したこと。あなたの業績・・。リーダーになると他人を成長させることになる。あなたの下で働く人たちをそれまで以上に賢く、大きく、大胆にさせることだ。あらゆる機会をとらえてフィードバックを与えること、人事考課面談だけではなく、会議のあとプレゼンのあと顧客訪問のあとに彼らがどうだったか話してあげることだ。何をしたのがよかったのか、どうすれば改善できるのか、素直にストレートに接すること。それが有能なリーダーに共通する特質の一つでもある。

 

会社を変えるには勇気がいる

たとえあなたの計画が「出る杭」とみなされるような会社で働いているとしても、あきらめちゃいけない。もっと賢く動けばいい。あなたが変化をもたらそうとしている理由が誰の目にも明らかになるようにすること。上司に何をめざしているのか報告を怠らないこと。あなたの部下に対してはもっとマメに、何を目標としているのか話すこと。そして最後に、常に信念を失わないこと。変化に抵抗する人は必ずいる。だが、結果が見えてくれば、あなたの新しいアプローチが正しいことを立証してくれる・・・・はっきりと。

 

自分より優秀な部下

「自分より優秀な」社員のせいであなたが劣って見えて、昇進が遅れるのではないかと不安に思うのは、人間なら自然な気持ちだ。だが、現実には正反対のことが起こると思っていい。その理由は、リーダーは個人の業績のいかんで判断されないからだ。リーダーが判断されるのは、社員を採用し、一人ひとりの社員、チーム全体をコーチングし、やる気を起こさせるかどうかだ。それらはすべて結果に現れる。

自分よりも有能だと思う部下をいったいどうやって評価すればいいのだ?彼らが改善すべき点は何かに注意を向けることだ。あなたのコーチングは大いに役立つことだろう。そう考えれば、自分より優秀な人たちを管理するのは、他の並みの社員を管理するのとなんら変わりがないだろう。

2011年4 月20日

NO.60-2(NO.60-1関連その1)リーダーシップの本質

今回「60-1(メインコラム)の関連その1」として、ご紹介するのは「 幸 之 助 論 」(ジョン・P・コッター 著) です。

 

著者は幸之助論の中でリーダーシップの本質を次のように語っています。

偉大なリ-ダ-が最初から偉大だったわけではない。経験と成長を通じて偉大な人物になる。 と。

 

“リーダーシップ後天的能力論”の立場です。

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                                       「 幸 之 助 論 」(ジョン・P・コッター 著)  

  

☑リーダーシップは、一朝一夕に身につくものではない。長い仕事生活、つまりキャリア の中での「一皮むけるような経験」から獲得される。それは、除々に身につくこともあるが、通常は大きな経験をくぐることで飛躍的に伸びる。

 

偉大なリ-ダ-が最初から偉大だったわけではない。経験と成長を通じて偉大な人物になる。なかでも重要な概念は、自分が大きく変わるような節目での学習。

 

☑幸之助は三人の販売員を雇い、大阪の自転車店を飛び込み訪問させた。それぞれの店に試供品を2~3個渡し、その内、1個は展示用にライトを点灯してもらった。 もちろん代金は受け取らない。代金は、商品が売れて、客が満足してから支払って貰うつもりだ、と主人に伝えさせた。

 

☑独立した各事業部が共通の利益のために働く必要がある。この課題を、松下電器は、「より大きな幸福に重きを置く」という強力な企業文化の創出によって解決した。

 

☑幸之助(談)「最も重要なことは、素直な心を持つことです。人は自分の知識だけで行 動してはならない。いつも目を開けている人は道に迷わないし、いつも他人の言うことに耳を傾けている人も道に迷わない」。

 

☑素直な心、謙虚な態度、不断の改革、高い生産性、社会を志向する使命、衆知を重んじる、人間の潜在能力を信じる、社会を改革するリ-ダ-を輩出する。そして、常に、消費者に対し アピ-ルし、品質が良く安い商品、の流れを作り出す戦略を持っていた。

 

☑幸之助はたえず成長する姿勢(素直な心、謙虚な態度)を保持したまま、彼自身も松下電器も新たな高みを目指し続けた。彼があれほどの業績を挙げられた最大の理由は、知能指数、カリスマ性、特権、幸運その他諸々の要因にあるのではなく、まさにその成長にあった。

 

☑幸之助は繰り返し人々に説いた「謙虚で素直な心があれば、人はどのような経験からも、どのような年齢からでも学べる。人道的な大きな理想を抱けば、成功も失敗も克服し、そのどちらからも学び、成長し続けることができる」と。