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2010年10 月22日

NO.35-3(NO.35-1関連その2)チームリ-ダーの壁

今回(35-1のメインコラム)の関連資料としてご紹介するのは、ご存知 ジャック・ウエルチ著作の「ジャック・ウエルチの 私なら、こうする!」です。

 

ウエルチ氏はリーダーのジョブについて次のように明確に定義しています。

 

リーダーになるまえ、成功とは、自分自身を成長させることだった。あなたが達成したこと、あなたの業績・・・・・・・。リーダーになると他人を成長させることになる。

 

35-1のメインコラムでも取上げさせてもらった一節です。

 

35歳までに体に沁みつかせてください。

 

 

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      「ジャック・ウエルチの 私なら、こうする!」(J・ウエルチ 著)

 

 

 

☑リーダーは先天的か、それとも後天的か

経験によれば、リーダーシップの最初の基本特質はポジティブなエネルギーだ。第二はエナジャイズ、まわりの人にエネルギーを吹きこむ能力。第三はエッジ、つまり決断力だ。第四は実行能力だ。最後の第五はパッション、情熱だ。

もうおわかりかもしれないが、ポジティブなエネルギー、そして周囲の人にエネルギーを吹きこむ能力は、基本的にはパーソナリティの問題だ。同様に情熱も天性のものだと思う。だが、決断力と実行能力は別物だ。なぜなら決断力も実行能力もかなりの部分、自信によってもたらされるからだ。

 

☑初めてリーダーになった人へ

リーダーになるということは、すべてが変化するということだ。

リーダーになるまえ、成功とは、自分自身を成長させることだった。あなたが達成したこと。あなたの業績・・。リーダーになると他人を成長させることになる。あなたの下で働く人たちをそれまで以上に賢く、大きく、大胆にさせることだ。あらゆる機会をとらえてフィードバックを与えること、人事考課面談だけではなく、会議のあとプレゼンのあと顧客訪問のあとに彼らがどうだったか話してあげることだ。何をしたのがよかったのか、どうすれば改善できるのか、素直にストレートに接すること。それが有能なリーダーに共通する特質の一つでもある。

 

☑会社を変えるには勇気がいる

たとえあなたの計画が「出る杭」とみなされるような会社で働いているとしても、あきらめちゃいけない。もっと賢く動けばいい。

あなたが変化をもたらそうとしている理由が誰の目にも明らかになるようにすること。上司に何をめざしているのか報告を怠らないこと。あなたの部下に対してはもっとマメに、何を目標としているのか話すこと。そして最後に、常に信念を失わないこと。変化に抵抗する人は必ずいる。だが、結果が見えてくれば、あなたの新しいアプローチが正しいことを立証してくれる・・・・はっきりと。

 

☑自分より優秀な部下

「自分より優秀な」社員のせいであなたが劣って見えて、昇進が遅れるのではないかと不安に思うのは、人間なら自然な気持ちだ。だが、現実には正反対のことが起こると思っていい。その理由は、リーダーは個人の業績のいかんで判断されないからだ。

リーダーが判断されるのは、社員を採用し、一人ひとりの社員、チーム全体をコーチングし、やる気を起こさせるかどうかだ。それらはすべて結果に現れる。自分よりも有能だと思う部下をいったいどうやって評価すればいいのだ?彼らが改善すべき点は何かに注意を向けることだ。あなたのコーチングは大いに役立つことだろう。

そう考えれば、自分より優秀な人たちを管理するのは、他の並みの社員を管理するのとなんら変わりがないだろう。

2010年10 月20日

NO.35-2(NO.35-1関連その1)チームリーダーの壁

今回「35-1(メインコラム)の関連その1」として、ご紹介するのは、雑誌【講談社Mook】が特集した「人を見抜く力」です。

 

その特集の中に、堀田力さんが「期待される人」として、「そうはおっしゃいますが」と言えるかどうか。と発言しています。

 

35歳までに体に沁みつかせてください。

 

 

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                  「人を見抜く力」(講談社)  

        

 

(1)人材を見抜く3つのポイント(大前研一)

 ①変化する社会環境の中、「そもそも」という前提条件を自分で考え、見直す力。

 ②環境の変化に合わせて自分を変えていく能力。

 ③自発性、能動性。

 

(2)危険な右腕の7つの傾向

 ①一攫千金狙いである。

 ②大企業病がついている。

 ③肩書にこだわる。

 ④仕事の量をこなせない。

 ⑤自己PRが強すぎる。

 ⑥友達感覚、なれ合いが強すぎる。

 ⑦べき論を振りかざす。

 

(3)エリ-ト上司(修羅場の得意技)

 ①いつのまにか現場からいなくなる。

 ②現場よりトップの意向に流される。

 ③終わったあとで現場に「よく頑張った」と言う。

 

(4)成長できる人の条件

 ・誠実と冷静と客観性に裏打ちされた※「精神的安定」。

   ※その元となるのは教養。

 

(5)期待される人(堀田力)

 ・「そうはおっしゃいますが」と言えるかどうか。今求められるのは、自ら切り開く生きる力の強さ、イエスマンは生き残れない。

2010年10 月18日

NO.35-1(メインコラム)チームリーダーの壁

今週のテーマは、「チームリーダーの壁」です。

このテーマは、35歳になる前の多くの人たちに必ず話してきたことです。

 

多くの人たちが、チームリーダーになる時期(おおむね35歳前後の時期)に、この「人生前半の壁」にぶつかるからです。

この「チームリーダーの壁」は2つあります。 

2つともやっかいな壁です。

ではどんな壁なのでしょうか?

 

一つ目は、「“イエスマン”の壁」です。

二つ目は、「“優秀な部下をライバル視する”壁」です。

 

一つ目の壁を乗り越えるための心得を申し上げます。

■線引きをキッチリする。 

「ここまでの範囲内は、自分の責任で決める。ここから先は上司の判断を仰ぐ」という線引きです。

 

二つ目の壁を乗り越えるための心得を申し上げます。

■意識を180度切り替える。

「それまでのアナタの成功とは、自分自身の成長、自分自身の達成したこと、自分自身の業績だった。   

これからのアナタの成功は、他人を成長させることに変わった」んです、

特に上層部が見ているのは、「専門分野でアナタよりすぐれている人をうまく使い、支援できているか」という点です。

 

「この壁を35歳の時点で乗り越えられなかった人が、その先で乗り越えた」という事例は稀です。

多くの人を見てきた中での私の実感です。

 

「何事にも定められた時がある」という観点からすると、「この壁は、35歳が乗り越える時」ということなのだと思います。

 

“35歳というキーワード”何かの参考になれば幸いです。

 

最後に、お前はどうだったんだ?とよく聞かれます。

 

自分に対する甘さをお許しいただいうえで、

「かろうじて乗り越えました」と立場上答えています(笑)。

 

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Kimo

人生前半の壁。35歳までに乗り越えろ!!

 

2010年9 月10日

NO.29-3(NO.29-1関連その2)問題の姿

今回、(29-1のメインコラム)の関連資料としてご紹介するのは「戦略シフト」(石倉 洋子 著)です。

 

石倉氏は、著書の中で、『「ORをANDにする」というコンセプトを基礎に事業戦略をもう一度考え直すこと』の必要性を力説しています。

 

「二者択一にはまってしまった視点」を解放してくれます。

 

 

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                                      「戦略シフト」(石倉 洋子 著)

 

☑鎖国派の考え方は、国内市場を過大に重視し、日本の次はアジア、アメリカ、など、地域ベースでしか市場を考えていない。既存の境界線や枠組みがチャレンジを受け、競争や協働の場が世界へと広がっている「オープン化」という事実に眼を向けていない。

 

☑日本の技術や「ものづくり」の力は強いが、それは、単体の製品やハードというこれまでのパラダイムにおいて強いというだけのことである。

今の時代に付加価値として評価されるのは、顧客の生活を変えるようなコンセプトや、社会に新しい解決法を提示するようなシステムであって、個々の企業が持つ要素技術とは限らない。

企業がシステムを含む大きな構想を立案し、多様な知識や能力をもつ外部の人材や組織と協働するオープン・システムを目指せば、経済が高度に発達し、コストが高いが優れた技術力や販売力をもつ日本企業が付加価値を獲得することができる。

 

☑21世紀の最初の10年が終ろうとする今、「変化は日常」であり、境界線がなくなり、世界のオープン化という趨勢は、2008~09年の一時的な保護主義の台頭を越えて今後も進む。

従来からの考え方ではジリ貧どころか生き残ることも危うくなってきた。今、日本企業がすべきことは、世界中を起点とした戦略シフト、すなわち「オープン化によってORをANDにする」というコンセプトを基礎に事業戦略をもう一度考え直すことである。

 

ORをANDにするとは何か。事業の範囲と競争優位性については、新しい広い(グローバルな)観点から自社や自社が立地する身近な(ローカル)な地域の強みを見直し、ユニークな価値を目指すことが第一である。

たとえば、世界を原点にして、自分の強みを評価してくれる顧客セグメントを見出すグローバル・ニッチはそのひとつのアプローチである。

新しい分野や複数の分野を俯瞰して、自社や地域の特色をアピールする新たな分野を創出することもできる。

業界の階層を越えて、バーチャルとリアルな世界を結び、自社の強みがいかせる新たな「事業の範囲」を設計するという可能性もある。

 

☑広く(グローバル)多様な観点から自社(ローカル)の強みを見極めるためには、外の世界に接触する必要がある。

自社や自国内、業界内にだけにとどまっていたのでは、加速度的に進む世界において自社がどのような地位を占めているのか、能力はどの程度か、を最新の形でとらえていくことはできない。

これまで日本企業の多くに見られたストックを中心とした考え方(終身雇用制、年功序列、退職金など)をそのままにしておいては、オープン・システムは試行しにくいし、定着も期待できない。

たとえば、退職金をなくし、短期の契約や契約更新を導入する。昇進や昇格への必要条件として、多様な経験や違う組織での経験、オープン・システムでの経験を組み込むことなどが考えられる。

2010年9 月 8日

NO.29-2(NO.29-1関連その1)問題の姿

今回「29-1(メインコラム)の関連その1」として、ご紹介するのは、マイケル・A・ロベルト著作「なぜ危機に気づけなかったのか」です。

 

著者は「問題」発見のため、リーダーが身に付けるべき七つのスキルと能力を紹介しています。

 

メインコラムの参考資料としてご一読ください。

 

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                「なぜ危機に気づけなかったのか」(マイケル・A・ロベルト 著)

 

☑リーダーはハンター(狩人)になって、組織に大きな危機をもたらす可能性のある問題を積極的に探さなければならない。

リーダーが初期のうちに脅威を見つければ、それだけ是正措置を講じるための時間が稼げる。手がつけられないほど拡大する前に食い止められる。

こうした考えのもと、本書では、優れた問題の発見者になるためにリーダーが身につけるべき七つのスキルと能力を解説する。

 

情報のフィルターを避ける。

リーダーのまわりの部下たちは情報にフィルターをかけることがある。この事実を認識しなければならない。彼らはリーダーの貴重な時間を無駄にしたくないため、たいていは善意によって、フィルターをかける。ときには悪いニュースをフィルターにかけ、撥ねてしまう。問題を発見するには、こうしたフィルターを避けなければならない。

人類学者のように観察する。

リーダーは、自然な環境の中で人々の集団を観察することを学ばなければならない。いわば人類学者になるのである。人に質問するだけでなく、その行動を見守らなければならない。というのも、人の発言と行動は一致しないものだからだ。

パターンを探し、見分ける。

優れた問題の発見者は、問題のパターンを探し、見分けることができる。過去の個人的な経験や組織としての経験をチェックする方法を身につければ、問題を人より早く見分けられるようになる。

バラバラの点を線でつなぐ。

一見バラバラの情報の断片の中から「点をつなぐ」能力を磨かなければならない。危機の兆候はあちこちに散らばっていることが多い。細切れの情報をたくさん集めて、やっと組織の抱える問題が見えてくるのだ。

価値ある失敗を奨励する。

優れた問題発見者になるには、部下にリスクを取ることを促し、失敗から学ぶ方法を教えなければならない。失敗の中にも有益なものがあるからだ。それは学習と改善の機会となる。リーダーは、有益な失敗とその他の失敗を区別しなければならない。

話し方と聞き方を訓練する。

リーダーは自分自身のコミュニケーション能力だけでなく、組織全体のコミュニケーション能力も磨かなければならない。部下に率直かつ効果的な話し方を教え、組織のあらゆる階層のマネジャーに、懸念を伝えたり、問題を指摘したり、社会通念に異論を唱える部下にうまく対応したりする方法を教える必要がある。

行動を振り返り、反省のプロになる。

スポーツチームの偉大なコーチや監督は、過去の試合や演技の録画を見て、自分のチームの問題だけでなく、ライバルが抱える問題からも教訓を得る。リーダーは、反省し見直すことに熟達し、新たな行動を効果的に練習する方法を考えなければならない。