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2011年6 月22日

NO.68-2(NO.68-1関連その1)支払意思額(WTP)

今回「68-1(メインコラム)の関連その1」として、ご紹介するのは、 「本業再強化の戦略」(クリス・ズック&ジェームス・アレン 著)です。

 

この本は、私の「考え方」に対して多大な影響を与えた本です。

 

今回のテーマWTPの視点から見ると 筆者の言うコア事業について私は次の解釈をしています。

 

「コア事業で他社に負けないWTPを構築しそれを維持・向上させ続けることこそが次への成長のカギを握る」と。

Line

                「本業再強化の戦略」(クリス・ズック&ジェームス・アレン 著)

 

☑どの企業も持続的な利益をもたらす成長を計画しているにもかかわらず、実際にそれを成し遂げた企業は少ない。

(1)コア事業で他社にない強みを構築することこそ次の成長へのカギを握る。これはコア事業がどれほど小さく、またどれほど狭くフォ-カスされたものであっても同じ。この原則を無視した企業は最終的に事業を縮小して、コアに回帰せざるを得なくなる。

(2)多くの経営陣はコアの成長ポテンシャルを過小評価し、成長の機会を喪失している。コア事業が優れているほど、フルポテンシャルと実態との乖離が大きい。

(3)成功している企業はコア事業とエコノミクスを共有している。あるいはコア事業を補強する周辺領域に事業を拡大して、その成長を担保している。関連性のない領域での多角化や、注目を浴びている市場への脈絡のない進出は不毛である。

(4)戦略にもっともダメ-ジを与える過ちの多くは、コアに投資すべきか、周辺領域を成長させるべきか、周辺領域としてはどの領域を選択すべきか、といった迷いに起因する。

(5)確固たる地位を築いている競合相手(コアであれ、周辺領域であれ)に対して、新しい角度からの攻撃や差別化もなしに直接攻撃を仕掛けたのでは、勝算は無い

(6)コアと関連の深い周辺領域の進出アプロ-チは、

   ①顧客と商品を軸に順次拡大する。

   ②シェア・オブ・ウォレット(Share of wallet)を拡大する。

   ③自社スキルを活用して拡大する。 

   ④ネットワ-クを拡大する。

   ⑤まったくの新しい周辺領域で拡大する。

 

 (7)成長戦略を立案するための前提は、

   ①事業の境界線と自社のコア事業を定義する。

   ②市場支配力や顧客、競合企業、業界プロフィット・プ-ルに対する影響     

     力の源泉となる差別化要因を見定める。

   ③自社のコア事業がフルポテンシャルを達成しているか精査する。

 

 (8)警戒すべきポイント

   ①広範にわたる新規周辺領域に進出するためにコアを早々に諦めてしま

          うこと。コア領域への侵食の兆候や数多くの案件への資源拡散は要注意

          である。

   ②コア事業を過度に深堀し、新しい成長機会を適正なタイミングでとら 

    え損ねること。オペレ-ション改善、コスト削減による利益の成長が、コア

    の規模拡大による利益の成長を上回るようであれば危険な状態。

   ③コア事業の再定義の必要性を予測し損ねること。競合相手が新しいビ

          ジネスモデルで自社の顧客を奪い始めるころでは、時既に遅しだ。


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