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2013年4 月21日

NO.146-1(メインコラム)人事評価制度(Ⅱ)

今週のテーマは先週に引き続き人事評価制度の2回目です。

 

はじめに現在私たちが活用しているアメリカ産「人事評価」が抱えている課題を整理します。

それは次の2つです。

【課題 その1】

「そもそも目に見えにくい“人の能力”をどうやって捉え、それを抽象的な評価基準にどうやって落とし込むのか?」という難しさです。

 

【課題 その2】

「そもそも生もので経年変化する“人の能力”のどの瞬間を捉え、それを静態的な評価基準にどうやって落とし込むのか?」という難しさです。

 

ではなぜこのアメリカ産の人事制度が、こうした根源的課題を抱えながらも、戦後60年近くの間、日本の組織で活用されてきたのでしょうか? 

私は次の2つの理由ではないかと考えます。

 

【問題覆い隠し説】

「戦後の高度経済成長が、制度の歪みを吹き飛ばしてきた」という理由です。

1945年から1985年まで40年の間、人口が毎年100万人前後(年齢が若返りながら)増加する、という超ボーナス時期が続いたことが、この説のバックボーンとなっています。

要するに多少の差はあっても皆んな給料が上がったので多少の不平不満は吹き飛ばされたのです。

 

【フェルマーの定理説(難問中の難問に誰も手を出せなかった)】

この説の裏を取るために人事の専門家と称する人達がこれまでこの問題にどう向き合ってきたのか、我が家に50冊ほどある人事関連の書籍の中から「人事評価の解説本」をヒックリ返してみました。

あらためて気が付いたのは、どの本も多少の表現方法の違いはあれ、書いていることはほとんど同じ内容でした。そして何より凄いのは、大前提となる(1)です。要するに難解で誰も手が出せなかったのです。

 

(1)「人事には正解がない」と心得えよ。   

人が人を評価すると言うことは、つまるところアナログ的で主観的な判断結果に基づくことは避けられない。必要なことは少しでも納得性を高められるよう努めることが肝要。

 

(2)あくまでも事実に基づいて評価せよ。  

部下の日常での職務遂行状況を十分に観察し、記録を取る。 好き嫌いによる印象評価や価値観の相違による人物評価を避け、あくまで事実に基づき判定する。

 

(3)逆算評価をしてはならぬ。  

初めに総合評価で序列を決め、その結果に基づき個々の評価項目の点数の辻褄を合わせる行為を避け、個々の評価の積み重ねの結果を総合判定とする。

 

(4)次の各エラーに気を付けるべし。

ハロー効果、

寛大化効果、

中心化効果、

対比誤差、

論理的誤差

 

どうでしたか2回目。

役に立つヒント、何かありましたか?  

ありませんよね(苦笑)。

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