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2013年5 月10日

NO.147-1(メインコラム)人事評価制度(Ⅲ)

今週は人事評価制度の3回目 最終回です。

「人が人を評価する」という根源的な不合理を抱えた人事評価という制度。

そもそも その「あるべき姿」とは何なのか? 

30年以上 この難題と向き合ってきた私の結論は、「原点に返る」と言うことでした。

 

この人事の評価制度で

・社員が「やりがい」を感じることが出来るか?(脳が「快情動」を感じることが出来るか?)

・社員が「己の才能、能力、スキル」を惜しみなく発揮することが出来るか?

・社員が会社の価値観(理念、ビジョン)と己の価値観を共有化することが出来るか?

・社員の学習と成長が、組織の学習と成長に繋がっているか?その逆はどうか?

 

ではその原点に立ち返って、改めて人事の評価制度はどうあるべきか? 私が行きついた先は、

社員の組織に対する貢献度を、

「①業務プロセスにおける価値提供」

「②結果における価値提供」

の2つの切り口から判定するという考え方です。

 

1つ目の「業務プロセスにおける価値提供」は、

「価値創造を促進するプロセスにおける貢献度を視る」という視点です。

価値を生み出すプロセスは次の7点で構成されます。

■まず自分自身が「組織を取り巻く短期・中長期的課題に対して自分の考えを持っているか?」と言うことです。

全ての原点は、「“考えの主体(小さな判断)”は誰か」です。

そして当然のこととして「その考えの論拠を構成する素材の質」も問われます。

 

■次に己の考えを踏まえつつ、人の意見を傾聴し、共感して

相手の良さ・強みを引き出せるか?

また「相手との相違点については、弁証論的にぶつけ合うことが出来るか?

またそのぶつけ合いを通じて、事実に拘り、全ての選択肢を出し切るために、

価値あるモノを生み出すための思考タフネスさを発揮したか?

 

■以上①から⑤までのプロセスを経て、

最終成果物である「“大きな判断”を生み出し

決断し実行に移すことが出来るか?」が問われます。

 

私が提唱するチェック項目は全部で7項目です。

その7項目は全て(①から⑦まで)“可視化”できます。

その7項目は全て(①から⑦まで)川上から川下への1本の“流れ”となっています。

 

私が提唱する判定方法は上司の評価ではなく 周りからの感謝度です。

アナタの価値は、上司の“評価”ではなく、アナタの同僚、アナタのお客様、アナタが担当する関係会社の人達のアナタに対する“感謝度”で判定します。

上司の評価で人の上に立った人は外れる確率が高いですが、 周りの人たちから「感謝される信頼される人」は、お客様からも好かれ、人の上に立っても外れません。

 

 

2つ目の「結果における価値提供」は、

「数字で表せる指標を使って貢献度を視る」という視点です。

どんな指標で視るのか?

多くの組織において、KPI適正分析で有効と判定された指標を活用しています。

適正度を測る5つの要素の頭文字をとってSMART(賢い)と呼ばれています。

 

具体的(Specific):客観性に富み理解しやすくアクションが取りやすい。

測定可能(Measurable):定量化でき測定可能で立証できる。

達成可能(Achievable):組織能力に適合し、現在の延長線上で達成できる。

現実的(Realistic):いま手元にあるリソースで達成できる。

時間設定(Time based):測定時間が見込める。

 

私の提唱する指標はSMART(賢い)プラス SIT(どっしり構える)です。

私はSMARTとSITとのバランスが組織運営の生命線だと考えます。

SIT(どっしり構える)とは、

具体的(Specific):客観性に富み理解しやすくアクションが取りやすい。

革新的(Innovative):革新的なチャレンジゆえに、「効果が定量化し難く」「現在の延長線上には無く、手元のリソースだけでは達成が困難」

時間設定(Time based):測定時間が見込める。

 

SMARTによって継続的イノベーションは生まれますが

SITなくして破壊的イノベーションは生まれません。

 

SITによって社員の本領(才能、能力、スキル)を開放し、組織にブレークスルーを引き起こして下さい。

 

さて、3回に分けて取り組んできました「人事評価制度」、いかがでしたか?

アナタが所属する組織において、参考となるヒントが1つでもご提示できたなら幸いです。

最後までお付き合い頂き ありがとうございました。

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